FOREDRAG
WORKSHOP
ORGANISASJON
LEDELSE
WEBINAR / E-LÆRING
PUBLIKASJONER
KONTAKT

5 råd for krisehåndtering - ekspertens betraktninger

Kriser presser for tiden på fra alle kanter. Hva kjennetegner en krise? Hvordan håndterer du den? Og hva om den oppstår på jobben? 

Først publisert i Negotiamagasinet

– Nå kommer jeg rett fra kriseøvelse i en helt vanlig bedrift. Jeg har et klart inntrykk av at flere og flere virksomheter tar på alvor det å ha en skikkelig beredskap for å takle vanskelige situasjoner, eller kriser, sier Ole André Bråten når han møter Negotia magasin for intervju.

Bråten er spesialist i organisasjonspsykologi og har mangeårig bakgrunn som foredragsholder og konsulent med krisehåndtering som spesialfelt. Han har sågar skrevet bok om temaet, utgitt i flere opplag.

Mange Negotia-medlemmer har opp gjennom årene møtt denne mannen på kurs og konferanser, og lært noe om hvordan man skal «ta tak» når det hardner til på den ene eller andre fronten.

Plutselig inntrufne forhold

– Hva er egentlig terskelen for å kalle en vanskelig situasjon for en krise?

– Det er ikke en fast regel som bestemmer det. Kriser kan være alt fra at

en bedrift må nedbemanne eller havner i streik – til trusselsituasjoner, kidnapping, dødsfall, brann og annet. Det handler om plutselig inntrufne forhold av varierende alvorlighetsgrad, som har det til felles at de avviker fra daglige oppgaver og rutiner og ikke er ønskelige.

Bråten påpeker at det er her beredskap og øving spiller inn. Hvordan bedriftsorganisasjonen klarer seg i en situasjon som ingen så ville komme, men som plutselig er der, avhenger av hvordan man har forberedt seg på sånt.

– Vi lever i en krisetid. Vi har hatt pandemien, det er krig i Ukraina, jordskjelv i Tyrkia, det er strømkrise, rentekrise, pris- krise ... Kriser som fenomen berører oss plutselig i et helt annet omfang enn før, og det har ført til at beredskapsfokuset har økt, sier han.

Involvere og improvisere

Kriseeksperten advarer mot kriseplaner i form av fine dokumenter som plasseres godt i skuffen. Det er ikke den formen for beredskap som funker, sier han.

– De første jeg møter i en bedrift som har tenkt å jobbe med krisehåndtering, er gjerne ledergruppa. Det er veldig bra at de tar initiativ, og det er ofte fornuftig å starte der for å forankre arbeidet. Men det kan ikke stoppe med ledergruppa. Det absolutt beste er at alle ansatte involveres i arbeidet.

– Det som skjer når en krise inntreffer er aldri helt likt det man har forberedt seg på. Likevel er det som sagt avgjørende for håndteringen at man har tenkt igjennom mulige scenarioer på forhånd. Men i tillegg er det viktig å kunne improvisere under- veis. Derfor er det nødvendig å øve. En kriseøvelse handler blant annet om å rigge situasjoner med uventete elementer. Man trener rett og slett på å fikse det som ikke er tenkt på.

Struktur betyr alt

– Og hvordan griper man så saken an den dagen arbeidsplassen faktisk blir rammet av en krise?

– Første bud er at ledelsen setter krisestab. Så gjelder det å få oversikt. Hva er situasjonen? Hvilke oppgaver har vi? I hvilken rekkefølge må de tas? Fornuften må trumfe følelsene i første omgang, selv om det kan være krevende. Struktur betyr alt for å få ting gjort, sier Bråten.

Han bemerker at folk begynner å bli lei av kriseeksempler fra pandemien, men formidler likevel en erfaring fra da den herjet som verst:

– Mange bedrifter klarte seg bra under pandemien, men mange fikk det også veldig tøft. Jeg jobbet med flere bedrifter i den tida, og merket fort at de som hadde brukt tid på beredskapsplaner i forkant klarte seg bedre enn de andre. Ingen hadde tenkt at en pandemi skulle velte over oss, og planene var designet for andre tenkte tilfeller. Likevel ga de grunnlag for struktur og var veldig viktige for de virksomhetene som måtte ta samling i bånn.


5 punkter om kriser

  1. Kriser er plutselig inntrufne situasjoner av forskjellig alvorlighetsgrad som ikke er ønskelige.

  2. For å håndtere kriser på en god måte er det viktig at bedriften har jobbet med beredskapsplaner på forhånd.

  3. Beredskapsplaner og trening i krisehåndtering må involvere alle ansatte i en bedrift.

  4. En krise er sjelden eller aldri lik noe man har forberedt seg på. Struktur og evne til improvisering er avgjørende for håndteringen.

  5. Etter en krise er debrifing helt nødvendig. Alle ansatte må forstå det som har skjedd og hjelpes til å bearbeide det som er opplevd.

 

 

Robuste systemer

Bråten mener å oppleve at ledere i dag forstår mer av hvordan kriser påvirker ansatte, og at de er opptatt av å bruke tid på å bygge robuste systemer som fungerer i både det kjente og det ukjente.

– Jeg blir glad når jeg ser ledere og ledergrupper som jobber bevisst for å gi de ansatte trygghet og følelse av mestring. Det legger grunnlaget for robuste systemer hvor menneskene kan samhandle bedre i forskjellige situasjoner – normale som unormale.

– Når stormen har lagt seg – hvordan går man videre?

– Da kommer debrifingen inn, og det viktigste er det som gjøres med en gang.

Det skal sies at kriser har veldig forskjellig alvorlighetsgrad, men behovet for debri- fing som regel til stede. Budskapet mitt her må være: Ikke nøl med å komme i

gang, men bruk også tid. Alle ansatte har behov for å forstå hva som virkelig har skjedd, og få muligheten til å bearbeide det som er opplevd, sier Ole André Bråten. 

«– Vi har hatt pandemien, det er krig i Ukraina, jordskjelv i Tyrkia, det er strømkrise, rentekrise, priskrise ... Kriser som fenomen berører oss plutselig i et helt annet omfang enn før.»

 

BEREDSKAP. – Det som skjer når en krise inntreffer er aldri helt likt det man har forberedt seg på. Likevel er det avgjørende for håndteringen at man har jobbet med beredskapsplaner på forhånd. Ole André Bråten er foredragsholder, konsulent og forfatter av «Håndbok i krisehåndtering».